Danske ledere skåler på Titanic

Danmark er ikke i krise. Netop derfor er vi i fare. Vi er i den fase, hvor kursen stadig kan lægges om, og vinduet er ved at lukke.

Af Kirsten Stendevad, forfatter, foredragsholder og stifter af Fremtidslederakademiet

Den 14. april 1912 modtog Titanic mindst seks isvarsler i løbet af dagen. Skibet sejlede videre med næsten fuld fart, mens der blev serveret middag.

Vi fortæller historien, som om isbjerget var problemet. Det var det ikke. Det afgørende var besluttet længe forinden: at der kun skulle være redningsbåde til cirka halvdelen af de ombordværende, og at farten ikke skulle sættes ned, da varslerne tikkede ind. Ingen af de beslutninger blev truffet i panik. De blev truffet i komfort, af dygtige og ansvarlige mennesker, med gode argumenter, mens alt endnu så fint ud.

Sådan ser danske bestyrelseslokaler, direktioner og ministerier ud lige nu. Ikke uduelige. Selvsikre. Og i gang med at træffe beslutninger, som om fem eller ti år vil blive kaldt uforståelige.

Årsagen er det menneskelige styresystem, de fleste af os opererer ud fra, nemlig egoet. Ikke forfængelighed, men den grundlæggende måde at opleve sig selv som adskilt fra helheden og derfor helt logisk optimere for sin egen position. Et adskilt jeg har kun har sig selv at beskytte. Det er ikke ondskab. Det er frygt, som kalkulerer kortsigtet.

En VP i en global koncern fortalte mig for nylig, at hendes chefkolleger, i takt med at indtjeningen ikke længere kommer af sig selv, bruger påfaldende meget tid på at sikre deres egen karriere frem for virksomhedens fremtid. Det er et symptom, og det er målt: Graham, Harvey og Rajgopal spurgte i 2005 mere end 400 finansdirektører, og 78 pct. erkendte, at de ville ofre langsigtet værdi for at levere en glat indtjeningskurve.

Det virker ikke engang. McKinsey Global Institute og FCLT Global fandt i 2017, at hos virksomheder, der reelt styrer langsigtet, voksede omsætningen 47 pct. mere end sammenlignelige konkurrenter. Egoet er ikke bare uetisk. Det er en dårlig forretningsperson.

Vi kender det fra politik, hvor principper lægges væk for en ministerpost. Men lad os alle lige gribe i egen barm inden vi begynder at kaste med sten: ingen af os, mig selv inklusive, kan sige os fri fra at have truffet beslutninger, hvor vi beskyttede eget skind og kaldte det strategi. Netop derfor er det et styresystem og ikke en karakterbrist.

Danske ledere har nu fået mange telegrammer. Forsvarets Efterretningstjeneste har fx vurderet, at Rusland inden for cirka to år kan udgøre en troværdig militær trussel mod NATO-lande i Østersøregionen, og inden for fem år være klar til en storskalakrig i Europa uden amerikansk involvering. Beredskabsstyrelsen beder danske husstande om at kunne klare sig selv i tre døgn. Og Danmarks største selskab har mistet tusinder af milliarder i markedsværdi siden 2024, en påmindelse om, hvor hurtigt en indtjening, vi tog for givet, holder op med at være det.

Intet af det er hemmeligt. Alligevel har næsten intet ændret sig i, hvordan vi prioriterer vores tid og vores talent. Vi har information uden adfærdsændring. Det er den definerende tilstand for førkrisen - den eneste fase, hvor valg er billige. Når katastrofen først er indtruffet, træffer man ikke længere beslutninger. Man høster dem, man allerede har truffet.

Jeg forstår ikke, hvorfor danske ledere ikke står i kø for at lære det, der afgør noget, når det brænder på: at bevare roen, når andre panikker. At mærke den rigtige retning, før fakta bekræfter den. At stå solidt nok i sig selv til ikke at lade sig manipulere. At handle på helhedens vegne, også når det kræver heltemod til at gå nye veje, før de bliver mainstream.

Måske forestiller disse ledere sig, at det ikke er vigtigt? At det ikke haster? At det er for blødt at opgradere sit indre styresystem fra umodent ego til modent, dvs bevidst, ego i tjeneste for essensen – den del af os, der kan tænke både dybt, højt og langt? Effekten af at prioritere den indre karriere højt i fredstider er dokumenteret. Gary Klein har i årtiers feltstudier vist, at erfarne beslutningstagere under tidspres ikke sammenligner muligheder, men genkender mønstre og handler på en fornemmelse, der er komprimeret erfaring. Daniel Kahneman, intuitionens skarpeste kritiker, konkluderede sammen med Klein i 2009, at intuition er pålidelig, hvis man har trænet. I en krise er data per definition forsinket. Den, der venter på fuld dokumentation, beslutter for sent.

Kaptajnen på Titanic manglede ikke oplysninger. Han havde seks telegrammer. Han manglede kapaciteten til at lade dem ændre sin adfærd, mens det kun kostede hans stolthed.

Tre ting, du som leder bør gøre inden nytår:

   1) Stil dette spørgsmålet højt i hver større beslutning: hvor meget handler om at beskytte en position, og hvor meget om helhedens langsigtede interesser?

   2) Lav en præmortem. Forestil jer, at vi skriver 2031, og det gik galt. Skriv i datid, hvad der skete. Folk siger ting i den øvelse, de aldrig ville sige i en risikoanalyse.

   3) Træn kapaciteten, ikke kun strategien. Man lærer ikke at være rolig midt i krisen. Regulering under pres er en trænbar færdighed, men den skal øves i fredstid.

Så længe vi styres af ego frem for essens, letter vores fælles fly ikke mod de højder, der faktisk er mulige. Vi bruger et ekstraordinært velfungerende samfunds energi på at forsvare status quo og slås om pladser i kabinen.

Dækket er stadig tørt, og musikken spiller. Det er ikke et tegn på, at vi er i sikkerhed. Det er tegnet på, at vi stadig har et valg.