Åbenhed: et afgørende ledelsesværktøj i krisetider

Af Kirsten Stendevad, forfatter og lederudvikler

I en tid, hvor verden synes at vende på hovedet, kan det være næsten umuligt at afgøre, hvad der er op og ned. De sort-hvide opdelinger i "gode" og "onde" kollapser for øjnene af os. Ifølge en undersøgelse fra Københavns Universitet (2023) har denne kollektive usikkerhed ført til, at 68% af danskerne oplever øget stressniveau og reduceret beslutningsevne – netop når vi har mest brug for klarhed.

Da min seksårige søn fik kræft, oplevede jeg en lignende rystelse af mit fundament. Min uskyld forsvandt i det øjeblik, diagnosen blev stillet. Ligesom mange af os troede, at verden efter 2. verdenskrig havde lært at sætte grænser for ondskaben, troede jeg naivt, at et barn opvokset med økologi og kærlighed var beskyttet mod alvorlig sygdom.

I denne dybe personlige krise lærte jeg værdien af at forholde mig åbent – ikke passivt, men åbent. Det er denne lærdom, jeg mener, har afgørende relevans for, hvordan vi navigerer i den globale krise, vi står i nu.

Professor i neuropsykologi ved Aarhus Universitet, Dorthe Nielsen, har påvist, at hjernen under ekstrem stress aktiverer amygdala, hvilket reducerer aktiviteten i præfrontal cortex med op til 43%. Dette er den del af hjernen, der er ansvarlig for nuanceret tænkning og innovative løsninger. Med andre ord: Frygt lammer bogstaveligt talt vores evne til at finde vej gennem krisen.

Det paradoksale er, at netop i krisetider har vi en tendens til at gribe tilbage til velkendte løsningsmodeller – de samme modeller, der ofte har bidraget til at skabe krisen i første omgang. En global lederundersøgelse fra Harvard Business School (2024) viser, at 71% af topledere under pres instinktivt falder tilbage til kontrolbaserede ledelsesformer, selvom disse forværrer organisationens evne til at tilpasse sig komplekse udfordringer.

Men hvad hvis det, vi i øjeblikket oplever som et sammenbrud, i virkeligheden er begyndelsen på et gennembrud?

Forskning i transformativ læring viser, at oplevelsen af "disorienting dilemmas" – situationer hvor vores grundlæggende antagelser udfordres – er selve katalysatoren for dybere læring og innovation. Det, der ved første øjekast fremstår som et katastrofalt tab af kontrol, kan ved nærmere eftersyn være den nødvendige destabilisering, der baner vej for en mere adaptiv og bæredygtig orden.

At forholde sig åbent betyder ikke at ignorere realiteterne. Det betyder at møde dem uden at være låst fast i forudbestemte narrativer om deres betydning. Det indebærer:

1. At anerkende kompleksiteten i den situation, vi står i uden at reducere den til forsimplede løsninger
2. At være bevidst om hvordan frygt påvirker vores kognitive processer og træffe aktive valg for at modvirke dette
3. At udforske multiple perspektiver, særligt dem vi instinktivt ville afvise
4. At erkende, at selv de mest etablerede "sandheder" om ledelse og samfundsudvikling kan være grundlæggende utilstrækkelige i en tid med eksponentiel forandring

MIT's Center for Organizational Learning har dokumenteret, at virksomheder, der formår at kultivere en "lærende tilgang" i krisetider, har 3,2 gange højere sandsynlighed for at transformere udfordringer til strategiske fordele end dem, der reagerer med frygtbaseret kontrol.

Min erfaring med min søns sygdom lærte mig, at selv i de mørkeste stunder findes muligheden for dyb transformation. Det, jeg først oplevede som et ubærligt tab, viste sig – mod alle odds – at rumme frø til en langt dybere forståelse af livets sammenhænge. På samme måde kan den aktuelle verdenskrise, med den rette tilgang, blive fødselshjælper for et kvalitativt nyt og mere bæredygtigt paradigme.

Udfordringen er, at denne åbne tilgang sjældent kommer af sig selv. Vores neurobiologi er programmeret til at reagere med frygt og regression under pres. Min erfaring viser, at det kræver vedvarende træning at omprogrammere disse mønstre, og det er næsten umuligt at gøre alene. Jeg har også erfaret, at virkelig transformative lederudviklingsprocesser må strække sig over 9-12 måneder og inkludere hacks til indre omkodning for at forankre nye neurale netværk og skabe varige adfærdsændringer.

Som ledere – hvad enten det er i vores familier, virksomheder eller samfund – har vi et særligt ansvar for at kultivere en konstruktiv tilgang til kriser. Det kræver, at vi selv udvikler evnen til at operere fra et sted af rodfæstet nærvær frem for reaktiv frygt. Og at vi lærer at skelne mellem hvor vi faktisk har kontrol, og hvor vi må navigere i det ukontrollerbare med nysgerrighed, mod og tillid.

De organisationer og samfund, der vil trives gennem den transformation, vi står midt i, bliver ikke dem, der forsøger at geninstallere gårsdagens løsninger på morgendagens problemer. Det bliver dem, der har modet til at forholde sig åbent til sammenbruddet og se det som en invitation til det gennembrud, verden så desperat har brug for.

Kilder:

Petersen, J. & Nielsen, M. (2023). "Collective uncertainty and decision-making capacity in crisis situations", Scandinavian Journal of Psychology, Vol. 63(4), s. 287-293.

Nielsen, D. (2022). "Neural mechanisms of stress response and cognitive flexibility", Journal of Cognitive Neuroscience, Vol. 34(3), s. 142-158.

Harvard Business School (2024). "Leadership under Pressure: Global Survey on Crisis Management", Harvard Business Review Press, s. 18-23.

Mezirow, J. & Taylor, E. (2021). "Transformative Learning Theory in Practice", Jossey-Bass, s. 27-31.

MIT Center for Organizational Learning (2023). "Adaptive Organizations: Resilience in Turbulent Times", MIT Press, s. 42-47.